員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。

　　“兒子，長大了想不想成為一個Banker(銀行家)呀？”

　　“不，我要當一個工程師。”

　　對于丁國良來說，“子承父業”的“算盤”已經不是第一次“落空”了。已過“知天命”之年的他為匯豐銀行在中國輾轉布局立下了汗馬功勞。自香港到上海再赴北京，歷經30年他從一個“最底層的柜員”化身為北京分行的行長，其間人生經歷的精彩可以想見，卻似乎遺憾地無人繼承這份不可多得的財富事業。

　　丁國良的3個子女均生于香港、長在大陸。大兒子和二女兒分別在英國和香港就讀醫學和藝術，14歲的小兒子也讓爸爸的計劃落了空，他的體育不錯，最近的理想是成為一名工程師。

　　眼看著3個孩子成長的方向距離自己走過的30年的路越來越遠，丁國良對此感到些許無奈但不是空落落。作為一名跨國公司的領導，他已經習慣了去接受更多的差異和變化：每個員工的成長、教育、文化背景都不一樣，“能管理好這么大一個公司，還管不好幾個孩子？”丁的自信來源于他掌控工作和生活的分寸感，當年輕的管理者剛剛戴上“爸爸”和“領導”的兩頂“帽子”時，他扮演這個雙重角色幾近20年，靠的是“平衡有術，拿捏有度”。其中最得意的就是把管理方法應用到家庭教育中，在他看來，給子女傳承管理的方法論和價值觀比單純復制事業的成功更可貴。

　　拒絕，更考驗爸爸的魅力

　　“我可能把公司的做法都應用到家庭了，”丁國良笑言，“孩子們的一些要求，媽媽通常不會第一時間拒絕。但是他們必須給我至少3個理由，我才能當裁判，決定要不要滿足。”

　　每個爸爸都會遇到這樣的情況：兒子有五花八門的念頭，而起因也許只是 “隔壁王莉莉家有一個薩克斯，我也要學”。丁國良卻利用這個機會教會了孩子怎樣分析判斷自我需求。3個理由就能實現一個愿望，這讓他們有動力在無形中鍛煉了獨立的思考能力，但是怎樣拒絕孩子的要求更考驗爸爸作為管理者的魅力。

　　“他給我3個理由要獲得一樣東西，我拒絕他可能要七八個理由，”丁國良無奈地笑笑，“不像我們小時候，父母的教育很權威，現在還要想盡辦法撫慰他們的情緒。”丁和太太一直分角色飾演得很愉快，“孩子提出的要求，如果明知不可能，太太就會提前做很多工作，等他們正式收到我的拒絕通知時，心里已經有準備了。”

　　丁國良從來都沒有以父親的身份去壓制兒女，他似乎習慣了把兒女也當作員工，“你講你的道理，我講我的道理，要讓孩子心甘情愿地接受我的看法。”當然反過來，“如果他們有道理，我也會改變原本的想法。” 大兒子沒有按照爸爸的希望去學金融，他最早萌生學醫的念頭是SARS肆虐之時。兒子讀醫的專業條件也很好，陪同學參加留美考試“鬧著玩”，數學考了滿分。爸爸雖然驕傲，但是鑒于醫生職業的辛苦和高昂的時間成本(讀醫在英國要7年)，還是勸阻他“如果你要學醫的話，爸爸只有晚一點退休了。”兒子卻很堅定，“我要當無國界醫生。”也許是這份悲天憫人的天性讓丁國良理解并尊重了他的選擇。

　　這套“講道理”的理論放在員工身上也適用。丁國良每做一個決定，都會告訴員工“我有幾個理由”，當員工琢磨不透這些做法時，他也盡力去解釋開導。作為3個孩子的父親，丁國良理解多元化管理的本質要輕松得多。“3個小孩愛好、性格都不同，你看連長相也不一樣。”他笑著停頓了一下，指著辦公桌上的全家福說，“更何況公司里那么多員工，每個人的成長環境、教育背景都不一樣”。他說，多元化管理就是保證組織中的每一個個體都能最大程度地發揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個群體。只要管理者懂得識人之長、避人之短，就會吸引更多的人才聚攏到優秀的團隊中。

　　在同事眼中，丁國良的五口之家是典型的“中國式家庭”，而他本人也非常善于運用中國傳統的“和文化”，將自己的團隊打理成一個大家庭，這種看似簡單實則深厚的融合之舉不但讓企業更有凝聚力，也體現了領導者個人非凡的領導力。

　　“他們家的炸春卷最好吃。”同事們回憶起丁家的招牌菜時，欽羨不已。看來這個香港人不光普通話說得好，連全家的口味也徹底融入了北京。丁是一個善于溝通并且適應能力很強的人，工作和生活的“平衡術”在他手里玩得轉。丁國良會和同事們一起去北京順義地區參加公益活動，看望單親家庭的孩子，然后邀請員工到家里坐坐，讓3個孩子為大家演奏鋼琴。員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。

　　溝通，從放下權威開始

　　領導們最拿手也最頭疼的就是開會了，可是把會議搬到家里的并不多見。然而丁家雷打不動的規矩是定期召開家庭會議，好像召開公司董事會一樣鄭重。

　　“每隔一兩個月開一次會，很正式，和平常聊天不一樣。”丁國良以主持人的身份召集會議，喊一聲“開會了”，一家五口坐在一起談一談。會議內容無非是家庭規劃的一部分，比如今年暑假何處旅游。既然哥哥說歐洲，姐姐要去非洲，小兒子吵著要到泰國，那么就舉手表決吧。全家在這種氛圍里議定的事情就像公司里丁國良“拍板的事”一樣不能更改了，“他們不要再想去媽媽那里做工作了”，丁國良很堅決，這個五人家庭董事會的主席要求大家毫不動搖地執行會議討論結果。

　　“老大和老二小時候都做過會議記錄，他們抄下來留著。”丁國良看重的就是家庭會議的這種形式和程序，讓孩子熟悉這套規則。“早一點給他們灌輸一些管理意識，讓他們明白很多事情不是一個人做決定的，學會怎樣妥協，怎樣尊重對方。我們現在是一個家庭，以后他們長大在公司學習管理就不陌生了。”

　　溝通，其實就是放下權威的開始。這一點丁國良從孩子的成長階段上看得很清楚。“小時候他們覺得爸爸很權威，一過了13、14歲，我就不再擁有無上權威了，也放下身段和他們做朋友。”丁國良覺得這樣開會的效果挺好，“我感覺國內的小孩嬌氣了一點，家里什么事情都聽他的，但其實他們應該互相尊重。”

　　為什么要開這個會呢？丁國良最初是想讓孩子們之間形成良好的互動影響。丁從小就教育大兒子要做弟弟妹妹的榜樣，老大一直以來也很照顧他們。在采訪中，丁國良幾次講到哥哥的影響力。妹妹畢業時給家人都留有畢業感言，寫給哥哥的是：“哥哥，你永遠都給我定了一個很高的標準，我很辛苦才能達到它。”看到這些話，做爸爸的很欣慰：看來當初設定的目的達到了。

　　培養，孩子是“潛在客戶群”

　　除了扮演裁判者和會議主持人，丁國良還是孩子們當之無愧的投資顧問。爸爸是銀行行長、理財專家，怎么把投資理念和對孩子的理財教育結合起來，他選擇了傳統之道：身教重于言傳。

　　匯豐最近推出的“家庭金融服務”旨在為家庭的基本需求提供保障，幫助家庭應對經濟的起伏。 這個理財規劃包括子女教育、醫療保健、安家置業、退休養老等一系列保障服務，啟用了“財務需求分析工具”，客戶只需回答幾個基本問題，就能在15分鐘內了解缺口所在，從而填補財務規劃的漏洞。

　　丁國良讓員工們去嘗試體驗這套分析工具，他自己也實踐了一把。測試后有同事問他，“丁行長，您沒(財務)缺口吧？”他趕忙點點頭，“有缺口，有缺口。”丁國良的缺口是大兒子讀醫的教育費用，原先是按大學4年時間準備的，如今在英國讀醫要5年，實習另外要2年時間。

　　銀行家的工作和生活果然分不開，丁國良不但在公司里大力推廣金融服務，還不忘把這套服務帶到家。兒女就成為丁國良理財理念的第一個被“灌輸者”，他用自己的專業知識潛移默化地影響著孩子們：這時爸爸搖身一變為專業理財師，而孩子也成了爸爸培養的“潛在客戶群”。

　　丁國良和兒女們是不經意間切入這個話題的。上高中時兒子詢問保險是什么，丁國良解釋之后告訴他們自己也為他們買了保險。在孩子18歲的時候，保險公司寄來一封信，丁國良把信交給兒女，讓他們將保險轉到自己名下，“將來工作了要自己交保費”。大兒子和二女兒對這件事都很重視，饒有興致地在網上修改了保單上的個人信息。兒女滿18歲的時候，丁國良也會親自帶他們去銀行開賬戶。

　　大兒子去年9月剛去英國讀書的時候，爸爸交給他一個任務：12月回家之前，要把這幾個月的花銷記下來。“你自己計算每天、每月花銷多少，然后告訴我一個數字，到時候每個月從賬上劃掉的就是這么多錢。”丁國良要潛移默化地教給孩子的就是 “量入為出”的概念，“讓他們自己學習怎么管理資源。這是我的做法，希望能影響他。”令丁國良沒有料到的是，兒子在國外讀書這一年比原先在家里“省了”，“他知道比較價格了，告訴我這個超市的面包要1英鎊，那個超市只要98便士。”